Tijdelijk een fondsenwerver inhuren

Dit artikel is een vervolg op het artikel de ruis van no cure no pay fondsenwervers, dat eerder verscheen

Leeswijzer

Dit is weer een lang artikel, waar veel schrijftijd in zit. Mocht je weinig leestijd hebben, dan volstaat het misschien om alleen de eerste alinea’s bij elk punt te lezen. De tweede alinea betreft vaak een toelichting of illustratie. Ik gebruik zij/hij door elkaar. Hier en daar ben ik wat stellig, en ik krijg graag ongelijk. Plaats je opmerkingen ajb. onder aan het artikel!

Inleiding

In een vorig blogbericht schreef ik over de mogelijke nadelen die er kleven aan het inhuren van een tijdelijke fondsenwerver op no cure no pay basis. Dit bericht had ik geschreven vanuit de zienswijze van aanvraagbeoordelaar bij een filantropische instelling die bijdragen verstrekt aan maatschappelijke organisaties – een fonds dus.

Ik ben me ervan bewust dat dit blogbericht voor aanvragers misschien te weinig praktische wenken biedt. Onder aanvrager versta ik een maatschappelijke organisatie of ideële instelling, meestal met een ANBI-status, die tijdelijke behoefte heeft aan extra financiële ondersteuning en die van plan is daarvoor bijdragen aan te vragen bij fondsen. Ik wil nu een poging doen om deze organisaties te helpen bij het maken van een keuze voor de juiste persoon en afspraken over de opdracht die zij verstrekken.

In dit bericht gebruik ik een aantal synoniemen:
aanvrager = maatschappelijke organisatie = ideële instelling = ANBI = opdrachtgever1
projectleider = projectuitvoerder = opdrachtnemer (en soms fondsenwerver)

De tips zijn vooral bedoeld voor organisaties die nog niet eerder ervaring hebben hebben opgedaan met externe fondsenwervers.

Opmerking voor de mensen met fondsenwervende kwaliteiten

Ik ben op de hoogte van het gegeven dat fondswerven vaak de sluitpost vormt van jullie opdrachtgevers. In de dagelijkse strijd om overleving waarin veel organisaties zich bevinden schort het projectuitvoerders vaak aan middelen om een geschikt persoon in te huren, laat staan in dienst te nemen. Vaak wordt het besluit om iemand daarvoor in te huren gedaan in een vlaag van paniek, of onder grote tijdsdruk, of bij nijpend financieel tekort. De projectleider die door zo’n organisatie wordt uitgenodigd om goede afspraken te maken heeft het bij voorbaat niet makkelijk. Vaak kom je terecht in een crisis-situatie die voor een buitenstaander niet is te doorzien, laat staan te beheersen. Meestal is er meer aan de hand dan alleen geldgebrek. Interne conflicten, personeelsverloop, gebrek aan visie op lange termijn – je treft van alles aan, hoewel je daar meestal pas achter komt als je al een tijdje bezig bent. Echter, door akkoord te gaan met no-cure, no-pay constructies, manoeuvreer je jezelf in de positie van voetbaltrainer, die al na enkele tegenvallende resultaten aan de kant wordt gezet. Zo bereik je nooit een stuk perspectief op lange termijn – noch de opdrachtgever, noch voor jezelf.

Voorbereiding en kennismaking

Tips voor de aanvrager

1. De situatie. Waarom denk je dat er fondsen geworven moeten worden? Wat is de reden of aanleiding? Staat je organisatie op de rand van een financiële afgrond of is de organisatie van plan nieuwe dingen te proberen? In het eerste geval is fondsenwerving door een externe opdrachtnemer geen oplossing voor je structurele probleem, in het tweede geval: misschien. Pas als je de aanleiding helder hebt, kun je in gesprek gaan naar iemand met fondsenwervende kwaliteiten. Sterker nog – daar begin je het gesprek mee: “We hebben je uitgenodigd omdat wij van plan zijn om… (enz.)”.

Een organisatie die niet in staat is om het hoofd boven water te houden, hoeft niet eens na te denken over fondsenwerving. In elk geval niet wat de (vermogens)fondsen betreft, die aan de hand van recente jaarrekeningen snel zullen zien hoe de organisatie er financieel voor staat. Een financiële crisis bezweer je niet met een nieuw project waarvoor je extra financiering nodig hebt. Integendeel: een project met nieuwe doelgroepen, nieuwe locaties of ontwikkeling van nieuwe methodieken vergt vaak extra aandacht en inspanning, die juist ten koste gaat van het bezweren van de financiële dreiging. Een organisatie met financiële problemen op lange termijn moet juist met zijn vaste belanghebbenden (stakeholders) in gesprek gaan en overleggen over mogelijke oplossingen. Als je denkt dat fondsen een mogelijke stakeholder zijn, wees daar dan open over. Als je ze benadert, zeg hen waar het op staat en benader ze niet met nieuwe plannen.

2. De opdracht. Bedenk goed wat je als aanvrager verlangt van iemand die beschikt over een opdrachtnemer die moet gaan fondsenwerven. Formuleer zo duidelijk mogelijk (op schrift) wat je van haar verlangt. Kom beslagen ten ijs, wees in staat om op het moment dat je overweegt om iemand in te huren haar een opdrachtomschrijving te overhandigen. Daarin staan in elk geval: 1. de aanleiding/reden om een iemand in te huren, 2. de activiteiten die van de opdrachtnemer worden verwacht, 3. haar beschikbaarheid (uren per week) en 4. een arbeidsperiode. Over vergoedingen (zie hieronder) praat je pas als je het eens bent over deze vier zaken.

Een duur woord voor opdracht is ’terms of reference’. Als het goed is staan daarin zaken als kaders, begroting, taken, belanghebbenden, doelen, verwachte resultaten beschreven. Je kunt daarin zo ver gaan als je wilt, maar dat is niet altijd handig. Soms is het juist praktisch om zaken niet te strak in te kaderen, of de mogelijke opdrachtscenario’s te bespreken, zonder deze in detail vast te leggen.

De oplettende lezer zal het zijn opgevallen dat ik de uitdrukking ‘fondsenwerver’ angstvallig heb vermeden.2 Iemand die kwaliteiten heeft om fondsen te werven, moet méér kunnen dan goede projectplannen schrijven en deze bij de juiste fondsen indienen. Zo iemand dient ook in staat te zijn om de behoeften van de doelgroep in kaart te brengen, draagvlak te creëren, diverse financiers voor het plan te winnen (niet alleen fondsen dus!), een projectplan te schrijven, het project te beheren (‘managen’, in modern Nederlands), de opbrengsten te administreren, uitgaven en projectvoortgang te bewaken, rapportagetermijnen te handhaven, projecten te evalueren en eindrapporten te schrijven voor alle financiers. Je zoekt dus eigenlijk naar een projectleider. Vergeet fondsenwerver dus – een projectleider heb je nodig! Iemand die bereid is zich aan je organisatie te verbinden voor de gehele projectduur, en niet een factuur schrijft zodra de toekenningen binnen zijn en vervolgens uit het zicht verdwijnt.

3. Aantoonbare affiniteit. Kijk bij de keuze voor een geschikte projectleider of deze persoon ook aantoonbare affiniteit heeft bij de doelstelling van je organisatie. Voor welke vergelijkbare organisaties heeft zij in het verleden gewerkt? Kun je die organisaties benaderen als referentie?

Iemand die jarenlange ervaring heeft opgedaan in de sector dierenbescherming, is misschien minder geschikt als projectleider voor kunstmanifestaties of een organisatie die zorg in het kader van de WMO biedt. Dat betekent niet dat de dierenbeschermer, die misschien snakt naar afwisseling in zijn opdrachten, geen potentie heeft om resultaten te boeken in het kader van WMO-projecten, maar hij zla een langere aanlooptijd nodig hebben. Houd daar dus rekening mee, als je  in gesprek gaat met iemand, die buiten zijn gebruikelijke werkveld aan de slag wil.

Ondanks de vermelding op de welkomstpagina dat ik geen fondsenwerver ben, word ik zo nu en dan benaderd door aanvragers die vragen of ik beschikbaar ben voor een dergelijke klus. Het valt me op dat deze pogingen, nadat ze mijn zelfverklaarde ongeschiktheid als fondsenwerver voor lief nemen vaak met de deur in huis vallen, zonder zich ook maar te oriënteren op mijn interesse of affiniteit met bepaalde thema’s. Zo kreeg ik in de afgelopen maanden verzoeken van een organisatie die de promotie van een “regio … in de breedste zin van het woord, zowel op het gebied van marktontwikkeling als productontwikkeling” in het westen van het land als van een organisatie die hersteloperaties uitvoert op kinderen met aangeboren afwijkingen in Afrika. N.B. ik ben in 1989 voor het laatst in Afrika geweest en in de regio die gepromoot moet worden nog nooit. Dat is geen toeval.

4. Vorm je een beeld van de tarieven die de projectleider hanteert. Zijn die op de site duidelijk zichtbaar, of is ze bereid ze te overleggen?

Niet elke projectleider is bereid om zijn tarieven openbaar te maken. Dat hoeft ook niet, als zij maar niet om de hete brij heen draait en vraagt wat de opdrachtgever er voor over heeft om haar in te huren. Het antwoord daarop is: € 22 per uur, en liefst bruto, want dat is wat de opdrachtgever kan betalen. Geen enkele projectleider zal bereid zijn voor dit tarief aan de slag te gaan met een serieus project en een onzekere afloop. De opdrachtgever zal proberen zoveel mogelijk risico’s mijden en probeert voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Niets menselijks is hen vreemd. In mijn ogen ligt de bal dus bij de opdrachtnemer – die zal een tarief moeten noemen, exclusief en inclusief BTW en bijkomende kosten, als inzet van de onderhandeling. Afhankelijk van de tijdsduur zal de opdrachtnemer geneigd kunnen zijn om zijn tarief aan te passen. Iemand die op lange termijn aan de slag kan, hoeft minder tijd te besteden aan werving naar andere opdrachten – een tijdsbesteding die hoe dan ook niet declarabel is.

5. Kijk naar de auto waarin hij rijdt. Het kan zijn dat een opdrachtnemer met formaat auto waarmee je bij wijze van spreken een tank van de weg kunt drukken of in 12 minuten de Afsluitdijk over kan rijden, zijn prioriteiten niet op orde heeft. Het vervoermiddel kan een indicatie zijn van het salaris dat hij verdient. Mij schiet de bestuurder van een woningcorporatie die een Maserati als dienstwagen tot zijn beschikking had te binnen. Dat wringt.

Fonds 1818 heeft een limiet gesteld aan het salaris dat directeuren van ANBI’s mogen verdienen om een aanvraag te kunnen indienen bij dit fonds. In mijn ogen terecht. Een organisatie waarvan de directeur en bestuurders bij wijze van spreken boven de WNT– norm verdienen en een aanvraag voor € 5.000 indienen voor het decoreren van de binnenruimte van een ouderenaccommodatie, beschikt waarschijnlijk zelf over de middelen om dat te betalen. Het is de vraag of met het bieden van hogere salarissen ook beter gekwalificeerde leidinggevenden kunnen worden geworven. Salariseisen zeggen naar mijn idee weinig over iemands betrokkenheid en motivatie om maatschappelijk bij te dragen. Ideële organisaties zijn er voor steun aan kwetsbare doelen (mens, natuur, gebouw) die bij wijze van spreken per definitie in een staat van geldstress verkeren. Een vet salaris kan daar niet vanaf. Iemand die bij zo’n organisatie wil werken en rondrijdt in een benzineslurper heeft daar niet vanzelfsprekend de beste affiniteit bij.

6. Leid de kandidaat opdrachtnemer tijdens een kennismakingsgesprek rond op je projectlocatie en observeer hoe zij zich interesseert voor de mensen op de werkvloer, de vragen die zij (niet) stelt, de belangstelling die zij toont voor de organisatie, haar werkwijze en geschiedenis.

Dit houdt in dat je ruim de tijd neemt voor een kennismakingsgesprek. Bereid het goed voor (zoals ik hiervoor al schreef). Denk na over het tijdstip waarop je iemand uitnodigt – in elk geval niet na sluitingstijd. Denk ook na met wie je de projectleider kennis wilt laten maken, en welke afdelingen je hoe dan ook wilt laten zien. Observeer hoe zij zich manifesteert bij de eerste kennismaking met die afdelingen.

7. Ga niet af op blind vertrouwen. Het is menselijk om je te laten misleiden door je eerste indruk. Volg je intuïtie pas nadat je onderzoek heb verricht.

Ik kan niet adviseren om in je keuzes je gevoel te negeren. Integendeel. Echter; toets ze aan concrete feiten. Ik heb zelf eens in de situatie gezeten dat ik een directeur voor een welzijnsfonds in oprichting moest werven. We hadden een aantal gesprekken en een goed gevoel bij de een, en geen goed gevoel bij de ander. We besloten hen beide te vragen om een concept inkomensplan te schrijven voor het fonds. De ene schreef een summier plan uit angst dat wij er met zijn goede ideeën ervandoor zouden gaan (veel voorkomende praktijk in de zakenwereld, overigens). De ander schreef een plan dat enkele honderduidenzenden euro’s moest kosten, en enkele tienduizenden euro’s moest opbrengen (naast wat landelijke naamsbekendheid). De ene kreeg de functie niet, de ander wel. Binnen anderhalf jaar bleek de directeur helaas niet te functioneren en moesten we afscheid van elkaar nemen. Na afloop bleek dat we een aantal signalen hadden kunnen zien, maar genegeerd hebben. We hadden gewoon een nieuwe vacature moeten plaatsen. En meer tijd nemen voor antecedentenonderzoek. Is de projectleider niet bereid om referenties op te geven? Dat kan een waarschuwingssignaal zijn!

Van tijd tot tijd worden ANBI’s benaderd door deskundigen die fondsenwervende activiteiten uitvoeren. Ze ontvangen een algemene mail of brief, gericht aan de directeur, of het bestuur, met daarin een algemeen dienstenaanbod. Voordat je besluit om nader kennis te maken met de afzender, loop eerst deze vragenlijst na:

  1. Hoe stelt de afzender zich voor? Maakt hij duidelijk dat hij affiniteit had met de doelstelling van de stichting?
  2. Blijkt uit de brief dat hij zich verdiept heeft in de doelstellingen van de stichting? Heeft hij op zijn minst de recentste jaarrekening die de stichting publiceert gelezen?
  3. Blijkt uit de brief welke diensten hij aanbiedt? Profileert hij zich uitsluitend als fondsenwerver, of iemand die meer in zijn mars heeft?
  4. Blijkt uit de brief wat zijn staat van dienst is?
  5. Blijkt uit de brief (of uit een website waarnaar hij verwees) hoeveel andere aanvragers hij gelijktijdig ondersteunt?
  6. Blijkt uit de brief welk tarief hij in rekening brengt voor zijn diensten?
  7. Blijkt uit de brief dat hij weet hoe fondsen worden benaderd en wat de verwachtingen van fondsen zijn bij voortgang en verantwoording?

Als op een of meer van deze vragen geen goed antwoord is te krijgen, spendeer er dan geen tijd aan.

Afsprakenstadium

Nadat de keuze is gevallen op een geschikte kandidaat, is het zaak om de arbeidsrelatie vorm te geven.

1. Bedenk van te voren op welke manier je de projectleider toegang verschaft tot je organisatie.

Als je van plan bent haar te behandelen als buitenstaander die ergens op een gemeenschappelijke werkplek of thuis achter een bureau projectplannen schrijft, mailtjes stuurt en fondsen in kaart brengt, verlaag je haar kansen op resultaat aanzienlijk. Als je daarentegen toegang verleent tot de werkvloer, haar in staat stelt om zelf ervaringen op te doen met deelnemers, uitvoerders, bezoekers of cliënten, zal zij in staat zijn om een authentiek verhaal te vertellen aan de mogelijke financiers die zij later benadert. Dat kost tijd. En hoe groter de organisatie, hoe meer tijd er nodig is. Maak ook duidelijk hoe je de projectleider wilt faciliteren. Bied je haar een werkplek tussen de andere medewerkers? Aan welke reguliere overleggen neemt zij deel? Welke andere middelen krijgt zij eventueel ter beschikking?

2. Sluit een arbeidsovereenkomst af (tegenwoordig verplicht door de belastingdienst) zonder zogenaamde side-letters.

Side-letters zijn in mijn ogen intransparante documenten voor zakelijke overeenkomsten die aan het zicht onttrokken kunnen worden. Laat een artikel opnemen in de overeenkomst dat de inhoud ervan door geen enkele side-letter wijzigbaar is en dat de overeenkomst alleen is te wijzigen door ontbinding in gezamenlijk overleg en vervanging door een nieuwe overeenkomst.

In de overeenkomst wordt geregeld, welke taken de projectleider op zich neemt, het aantal uren waarop zij beschikbaar is. Ook kunnen voorwaarden van ontbinding worden opgenomen. Verder dient een overeenkomst natuurlijk te voldoen aan de voorwaarden die de Belastingdienst stelt aan de arbeidsrelatie. Eventueel kan worden besloten om de projectleider op de loonlijst te zetten. In dit stadium moet de meerwaarde van het inhuren van de projectleider duidelijk zijn. Er mag een reële verwachting worden gekoesterd door de opdrachtgever, dat hij ontzorgd wordt van een aantal taken die – onterecht – te laag op de prioriteitenlijst staan.

3. Bied de fondsenwerver een salaris aan, waarmee zij zekerheid heeft over inkomsten over de periode die je samen afspreekt. Verlang in ruil daarvoor ook een zekere mate van beschikbaarheid.

Ik heb geen idee in hoeverre prestatie-afspraken gebruikelijk zijn in deze sector, maar als ik het aanbod zie van no cure no pay fondsenwervers, dan vermoed ik dat er ook projectleiders zijn die bereid zijn tot het sluiten van prestatie-contracten. Daar kan een positieve prikkel van uitgaan. Misschien biedt een projectleider het zelfs aan. Luister naar de argumenten voor en tegen en bespreek die met elkaar. Langetermijn-zekerheid kan juist de rust geven die nodig is om duurzaam perspectief te ontwikkelen.

4. Streef naar een lange-termijn verbinding waarbij de fondsenwerver in staat is om de gehele projectcyclus te doorlopen – van formulering van projectdoelen tot goedkeuring van de eindrapporten door de financiers en vaststelling van de definitieve bijdrage. Afhankelijk van de persoon zal deze een voorkeur kunnen aangeven voor een deeltijd dienstverband of een meer vrije rol als zelfstandig professional die facturen schrijft en haar werktijd declareert op basis van gespecificeerde overzichten.

5. Bepaal gezamenlijk aan de hand van welke tussentijdse mijlpalen je het functioneren van de projectleider wilt beoordelen. Dat gaat verder dan alleen geworven bijdragen – de voortgang van het project is bepalend, alsmede de communicatie met financiers, het verzamelen van gegevens voor projectverslagen, naleven van termijnen – om een paar te noemen.

6. De opdrachtgever tekent voor alle ingaande en uitgaande communicatie – in elk geval de communicatie waaraan bestuurlijke consequenties zijn verbonden – zoals aanvraagbrieven, toekenningsbrieven, overeenkomsten en rapporten. Die hebben namelijk een juridisch bindend karakter. Daarmee verplicht de opdrachtgever zichzelf op de hoogte te houden van de werkzaamheden en beschermt hij de opdrachtnemer/projectleider voor onverhoedse misstappen.

Ik mocht eens een aanvraag beoordelen van een stichting in Overijssel die een gemeenschapshuis beheert. Deze was ingezonden op het briefpapier van een commerciële fondsenwerver – een kantoor dat ook Europese subsidies beheert voor bedrijven. Op zich is het leuk dat zo’n bedrijf ook oog heeft voor maatschappelijke organisaties, en ik hoop dat het daarvoor een aangepast tarief hanteerde, maar uit niets in de brief bleek dat de stichting gemeenschapshuis betrokken was bij de indiening. Theoretisch was het zelfs mogelijk dat de commerciële fondsenwerver op eigen initiatief een aanvraag had ingediend, zonder de stichting daarvan op de hoogte te stellen. Ik belde de ondertekenaar van de brief en vroeg vriendelijk om een aanvraag van het stichtingsbestuur zélf, op eigen briefpapier en ondertekend door de bevoegde bestuurders. Ik verlangde ook van de stichting dat zij zelf de correspondentie zouden voeren. Het kostte me enige moeite om uit te leggen waarom, maar ik ontving het gewenste document niet lang daarna. Tot mijn ergernis was de brief die ik daarop ontving opnieuw door de tussenpersoon ondertekend. Sommige mensen leren langzaam.

Hopelijk biedt dit artikel een leidraad voor ANBI’s en voor projectleiders met fondsenwervende kwaliteiten. Uiteraard zal dit artikel tekortkomingen hebben. Aanvullingen lees ik graag in de commentaren hieronder!

Dekkingsoverschot… en nu?

Twee á drie keer per jaar geef ik een workshop voor aanvragers over het werven van geld bij vermogensfondsen. Mijn motivatie om dit te doen is om te voorkomen dat fondsen aanvragen krijgen die hoe dan ook niet in hun beleid passen en om de kwaliteit van de ingediende aanvragen die daar wel binnen vallen te verbeteren. Ik geef deelnemers aanwijzingen voor het gericht zoeken naar een relevant fonds en hoe ze zich dienen te verdiepen in het beleid van de fondsen die ze op hun radar vinden. Ook geef ik hen tips voor het structureren van hun aanvraag, het opstellen van een projectbegroting en een dekkingsplan.

Tijdens de workshop en na afloop benaderen deelnemers me met praktische vragen. Een herhaaldelijk gestelde vraag is: hoe weet ik hoeveel geld ik van een fonds kan vragen? Aanvragers ontbreekt het vaak aan informatie over hoe fondsen aanvragen beoordelen en in welke mate ze eventueel bereid zijn aan een project bij te dragen. Ik raad hen daarom altijd aan fondsen vooraf te bellen als bijvoorbeeld website of jaarverslag onvoldoende informatie over richtbedragen biedt. Een telefoontje kan een beeld geven van hoe hoog een gevraagde bijdrage redelijkerwijs mag zijn.

Als dat niet mogelijk is, hebben aanvragers geen andere optie dan het ongedekte bedrag in zijn geheel aan de gevonden fondsen voor te leggen. Als deze fondsen er naar streven om de begroting gedekt te krijgen, zullen ze met elkaar in overleg moeten gaan om hun bijdragen op elkaar af te stemmen.

Dat gebeurt echter niet altijd, en de uitkomst van de besluiten kan aanvragers voor lastige dilemma’s stellen. In het ene geval ontvangen ze minder bijdragen dan gevraagd en is de begroting niet dekkend. Ze hebben dan de keuze om hun project kleinschaliger uit te voeren (met het nodige verlies aan impact tot gevolg) of andere fondsen te benaderen om de dekking alsnog rond te krijgen (met het nodige tijdverlies tot gevolg).

In het andere geval ontvangen aanvragers meer dan ze in totaal bij de fondsen hebben aangevraagd. Dit kan tot aardige verwarring leiden. Hoe moet de extra bijdrage worden gezien? Als bonus? Vloeien er verplichtingen uit voort? Bijdragen die een aanvrager zijn toegekend zal hij niet graag laten lopen. Begrijpelijk dus, als hij doet alsof zijn neus bloedt. Of moet de aanvrager juist wel melden aan de fondsen dat hij meer bijdragen heeft ontvangen dan gevraagd?

Ik raad aanvragers aan om in een dergelijk geval altijd te overleggen met de mede-financierende fondsen, om na afloop niet voor verrassingen te komen te staan. Niet voor niets verzoeken sommige fondsen om op de hoogte te worden gehouden van de stand van de fondsenwerving terwijl zij de aanvraag in behandeling hebben. En toch wordt aan diverse projecten te veel geld bijgedragen. Dat is op zich geen probleem, als aanvragers duidelijkheid hebben over hoe ze daar mee om moeten gaan. In de praktijk blijkt echter dat fondsen totaal verschillend omgaan met teveel toegekende bijdragen. Het ene fonds maakt het niet uit en zal de aanvrager adviseren om na afloop van het project gewoon verantwoording af te leggen over het totaal ontvangen bedrag. Een ander fonds zal de aanvrager de suggestie doen het project op te schalen en vragen om een bijgewerkte projectbegroting. Een derde fonds zal daarentegen van de aanvrager verlangen om verantwoording af te leggen over de projectomvang zoals die was ingediend en het eventuele overschot niet uitkeren dan wel verzoeken om terugbetaling. Combinaties hiervan zijn ook mogelijk.

Dat lijken mij al genoeg redenen om in gesprek te gaan met de fondsen. Uitgangspunt in dat gesprek is dat de projectomvang en –kwaliteit onveranderd blijft. Het is namelijk niet aannemelijk dat een organisatie die geld heeft geworven voor een project van bijvoorbeeld € 55.000 ook in staat is om hetzelfde project op korte termijn op te schalen naar een omvang van pakweg € 68.000. Dat zou bijvoorbeeld betekenen dat de aanvrager plotseling extra personeel moet vrijmaken en extra deelnemers moet vinden. In het projectplan voorgestelde deadlines komen waarschijnlijk te verschuiven. Mogelijk zal de aanvrager ook zijn eigen bijdrage moeten verhogen, om de verhouding met de overige bijdragen te handhaven. Dit zijn organisatorische uitdagingen die aanvragers voor problemen kunnen stellen.

Uiteraard dienen aanvragers uit te gaan van de voorwaarden die door elk fonds zijn gesteld aan situaties van dekkingsoverschot (overfinanciering). Als de toekenningsvoorwaarden geen uitsluitsel bieden hebben zij een aantal opties:

1. Ze laten het initiatief aan de fondsen over en vragen hen wat te doen met het overschot. Ik raad dit af, omdat het van passiviteit getuigt, maar er kunnen voorwaarden zijn gesteld aan de toekenningen die hen nopen hiervoor te kiezen.
Opschaling is een mogelijke uitkomst van deze insteek, maar niet iets waarvan een aanvrager op voorhand kan uitgaan. Alle fondsen zouden in zo’n geval akkoord moeten gaan met (of in elk geval betrokken moeten zijn bij) de aanpassingen die mogelijk voortvloeien uit opschaling – zoals aangepaste projectdoelen, een langere aanlooptijd, een verhoudingsgewijs lagere eigen bijdrage, of het inhuren van zzp’ers.

2. Ze doen een voorstel voor herverdeling/verlaging van toegekende bijdragen onder de mede-financierende fondsen. Daarbij kunnen ze een aantal uitgangspunten nemen:

2.1 Elk fonds wordt een evenredige verlaging voorgesteld, gerelateerd aan het toegekende bedrag. Het nadeel van deze benadering is dat het veel rekenwerk vergt en ook in alle financiële rapporten consequent moet worden doorgevoerd. Het voordeel is dat de aanvrager bij meer fondsen de mogelijkheid behoudt om met een goed project voor de dag te treden.

2.2 Indien één van de bijdragen teveel is omdat de projectbegroting al is gedekt door die van andere financiers, kan de aanvrager besluiten om van deze ene bijdrage af te zien. Het voordeel van deze benadering is het vermijden van administratieve handelingen, nadeel is dat één fonds zo wordt uitgesloten van het delen in het mogelijke succes van het project.

Aanvragers kunnen zich ook laten leiden door strategische motieven. Wellicht hebben zij van één fonds na herhaaldelijke pogingen eindelijk een bijdrage weten te bemachtigen. Daar zullen ze niet gauw van afzien. Fondsen die al hebben bijgedragen aan eerdere projecten kunnen voor één keer hun bijdrage laten vrijvallen, in de verwachting dat de aanvrager in de toekomst een nieuwe aanvraag kan indienen. Ten slotte kunnen signalen in de communicatie met een fonds hun keuze bepalen voor het laten afvallen van financiering. Met het ene fonds heeft een aanvrager een warmere band dan met het andere.

Het valt voor een aanvrager niet mee om het hoofd koel te houden in dit soort situaties. Ik ken de stemming die ontstaat als toekenningen in de bus vallen. Het leidt vaak tot euforie, die een geweldige impuls kan geven aan een project maar niet altijd de goede randvoorwaarden creëert voor een zakelijke benadering van de relatie met fondsen.

Hoeveel moeite het ook kost om af te zien van financiering, ik houd aanvragers altijd voor dat ze op z’n minst de sympathie van een fonds hebben te winnen door overfinanciering te melden. Als je drie zilveren medailles hebt gewonnen, terwijl je maar twee gouden nodig had, kun je er misschien één teruggeven of alle drie ‘verbronzen’. De meeste fondsen weten eerlijkheid en transparantie op waarde te schatten en dat kan een rol spelen bij een volgende aanvraag. Wellicht wint de aanvrager de volgende keer drie maal goud.

Zaanse welzijnsinstelling Welsaen failliet

Op 14 juli 2014 verscheen een artikel in de Volkskrant waarin werd gerapporteerd over het faillissement van de Zaanse stichting Welsaen, aanbieder van zorg en welzijnswerk in Zaanstad. Daardoor dreigen Zaanse buurthuizen te worden gesloten en bewoners die deelnamen aan de activiteiten die daar plaatsvonden zullen dat in de toekomst niet meer kunnen doen. Daarmee wordt sociale cohesie in wijken als Kogerveld en Rosmolenwijk ondermijnd.

Fusie

Welsaen is in zijn huidige vorm ontstaan uit een fusie tussen Welsaen en Evean, dat op zijn buurt weer valt onder de zorgkoepel Espria, gevestigd in Drenthe. De fusie ging volgens de Volkskrant gepaard met knellende afspraken voor Welsaen ten gunste van Espria. Zo diende Welsaen 1,7 procent van de omzet af te dragen aan Espria voor overheadkosten en een innovatiefonds.

Gemeente Zaanstad had bedongen dat geld dat tot aan de fusie o.a. door bewoners (via belastingen en donaties) was bijgedragen ten behoeve van de gemeenschapsvoorzieningen ook na de fusie beschikbaar zou blijven voor deze voorzieningen. Gemeente en fusiepartners kwamen overeen dat een bedrag van € 1,5 miljoen door de fusiepartners zou worden overgemaakt aan een voor dat doel opgerichte goededoelenstichting.

Het is mij niet duidelijk hoe bestuurders denken schaalvoordeel te behalen uit de fusie tussen organisaties met dergelijk verschillende cliëntengroepen en zulke uiteenlopende locaties – om nog maar te zwijgen van de vele specialismen (‘merken’, volgens de website) die worden geboden. Medewerkers in Meppel hebben waarschijnlijk geen band met medewerkers in Zaandam, omdat er geen vakinhoudelijke herkenning is en de afstand voor reguliere ontmoetingen vermoedelijk te groot is. Als er dan een voordeel zou zijn, zou je verwachten dat de fusiepartners elkaar steunen in tijden van financiële tegenspoed.

Faillissement

Maar dat viel tegen, toen het er op aankwam. Op het moment dat er werd bezuinigd, bleek Welsaen daar niet tegen bestand en ook niet op fusiepartner Espria te kunnen rekenen. Welsaen vroeg faillissement aan. De goededoelenstichting heeft de toegezegde € 1,5 miljoen nog steeds niet ontvangen.

Een woordvoerster van Evean en Espria verklaart in de Volkskrant: ‘Als gevolg van de landelijke ontwikkelingen in zorg en welzijn kreeg Welsaen te maken met lagere subsidies, bezuinigingen, aanbestedingen en tegenvallende gunningen voor wijkzorg. Het grootste struikelblok hierbij was het niet gegund krijgen van aanbestedingen.

Deze uitspraak staat in contrast met het resultaat van ruim € 20 miljoen dat Espria in 2013 behaalde. Daarvan werd € 16,6 miljoen toegevoegd aan de reserve aanvaardbare kosten. Let wel: reserves zijn beperkingen in de bestedingsmogelijkheid van het vermogen die door een organisatie zelf zijn aangebracht. De organisatie kan deze beperkingen ook weer opheffen, zonder dat derden daar iets over te zeggen hebben. Die anderhalf miljoen had daar makkelijk af gekund, zou je denken.

Les voor vermogensfondsen?

Ik acht het niet onwaarschijnlijk dat vermogensfondsen in het verleden hebben bijgedragen aan projecten die door Welsaen in de buurthuizen van Zaanstad zijn uitgevoerd. Welk fonds gaat naar aanleiding van dit artikel op zoek in zijn database om te kijken of het in het recente verleden (na de fusie met Espria) een aanvraag heeft ontvangen van Welsaen; of heeft bijgedragen aan deze organisatie? Ik zou nieuwsgierig worden naar aanleiding van dit soort berichten. Misschien is er iets te leren. De meeste fondsen vragen om een recente jaarrekening van aanvragers. Zijn daarin aanwijzingen te vinden die op het dreigende faillissement duiden? Moet een fonds dat heeft bijgedragen er voor ijveren dat zijn bijdrage niet verloren gaat in het faillissement? Zo ja, hoe?

Hoe voorkom je als aanvraagbeoordelaar en besluitnemer van een fonds dat je bijdraagt aan een organisatie zonder stabiele financiële basis? Volstaat het – bijvoorbeeld – om de aanvrager te laten verklaren dat zij geen verplichtingen heeft jegens andere organisaties die de continuïteit in gevaar kunnen brengen? Welke vragen stel je? Hopelijk zijn fondsenmedewerkers bereid om hun ideeën hier te delen.

Tot slot

Hoopgevend is dat bewoners in de wijk De Kolk het heft in eigen handen hebben genomen. Samen met een wijkmanager en een opbouwwerker hebben ze de verantwoordelijkheid voor het draaien van de accommodatie op zich genomen. Er wordt weer geklaverjast, gesjoeld en de kookclub wordt ook weer nieuw leven ingeblazen. Buurtbewoner Leo de Rooij: ‘We kunnen het beter zelf doen, dan overgeleverd te zijn aan zo’n grote organisatie waar enorm veel geld blijft hangen in de top’.

Het volledige artikel vind je hier (€ 0,25). U dient zich wel aan te melden bij Blendle.

Debacles in wooncorporaties – relevantie voor aanvraagbeoordelaars

Na de management- en fusiedebacles in de semipublieke sectoren onderwijs (Amarantis), zorg (Meavita) en vluchtelingenopvang (COA) ligt recentelijk een vierde sector onder de loep, namelijk die van de woningcorporaties – in de vorm van een parlementaire enquête nog wel. Dan is er wel wat aan de hand. In een parlementaire enquête worden getuigen onder ede verhoord en zijn ze verplicht te antwoorden. Er zijn de afgelopen jaren honderden miljoenen euro’s verloren gegaan met ondoorzichtige beleggingsconstructies, gewaagde aankopen en door falend toezicht. Dat wordt nu onderzocht.

Er zijn parallellen te trekken tussen de beleggingsportefeuilles waaraan de wooncorporaties zich waagden en de projectvoorstellen die je als aanvraagbeoordelaar onder ogen krijgt. In feite wordt je gevraagd mee te gaan in de ideeën en het enthousiasme van de aanvrager die, evenals een beleggingsmakelaar, vertrouwen probeert te wekken dat het met het project wel goed komt en een verleende bijdrage goed zal worden besteed. Daarnaast duiken semi-publieke instellingen in toenemende mate op als aanvrager bij vermogensfondsen. Twee redenen om hier aandacht aan te besteden.

Voor degenen die meteen de moraal van dit verhaal willen lezen: klik hier. Heb je wat meer tijd: lees verder.

Een vraag die me bezighoudt is: hoe heeft de woonsector dergelijke verliezen kunnen leiden? Hebben mensen niet opgelet? Op radio1 is (vanaf 46:23 min) een fragment te beluisteren van 11 juni 2014, waarin een voormalig lid van de Raad van Toezicht van woningcorporatie Vestia in Rotterdam werd verhoord. De vragen spitsen zich toe op het mogelijk achterhouden van informatie door de voormalig directeur van Vestia, Erik Staal, voor de Raad van Commissarissen.

Jeroen Lugte, voormalig lid van deze Raad, beweert geen brieven te hebben ontvangen van banken die waarschuwden voor de risico’s van de beleggingen (in derivaten) door Vestia. De Raad van Commissarissen had bovendien onvoldoende kennis in huis om zelf de risico’s van dergelijke ‘exotische’ financiële producten te kunnen doorgronden. Iemand met inzicht in dergelijke beleggingen ontbrak aan de Raad van Commissarissen. Dat gebrek aan kennis is nooit ter sprake gebracht door Lugte: ‘Nee, natuurlijk niet’ beweert hij stellig.

Hier zou ik even een stilte willen laten vallen.

Het ter sprake brengen van gebrek aan kennis zou in de eerste plaats hebben betekend, dat de toen zittende leden hadden moeten toegeven dat ze (op sommige zaken) incompetent waren. Dat is niet makkelijk. Iemand ‘verdient’ een commissariaat  op grond van maatschappelijke loopbaan en reputatie; die ondermijn je niet zo maar. Dat kan verklaren waarom Lugte moeite heeft met toegeven dat hij tekort is geschoten in zijn toezichthoudende rol. Dat is toch het beeld wat zich opdringt: hij had onvoldoende kennis, maar deed geen afstand van zijn competenties. Een goed bestuurder kent de grenzen van zijn competenties.

Deze ontkenning is ook te herkennen in de uitspraken van directeur Rini Teuben van woningcorporatie Rentree in Deventer, die verantwoordelijk is voor het besluit om een stuk grond te kopen voor een veel te hoog bedrag. Daarvoor had hij geen advies ingewonnen of toestemming gevraagd: ‘Wij hadden de kennis zelf in huis. En ik mocht zelfstandig beslissen over bedragen tot 15 miljoen euro. Het verlies komt door de financiële crisis. Ik sta nog steeds achter het besluit.’ Ontluisterend. Alsof je een dure stadsfiets koopt die na 250 km bosrit doormidden breekt en beweert: ‘ik vind het nog steeds een goed idee om ‘m te kopen.’ Natuurlijk had iemand met een dergelijk mandaat zelf de financiële risico’s van grondspeculatie moeten inschatten. Je moet hem nageven dat hij met deze uitspraak in ieder geval de volledige verantwoordelijkheid voor het besluit op zich neemt.

Als aanvraagbeoordelaar voor fondsen kreeg ik af en toe aanvragen onder ogen waarvan ik niet in staat was in te schatten, wat er mee wordt bereikt en met welke risico’s. Soms is de organisatie zó complex dat niet duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Op grond van de jaarrekening was het niet mogelijk iets zinnigs te zeggen over de vermogenspositie of er bleek uit dat de aanvrager belegde in aandelen waarvan niet duidelijk is of dat nodig is en welke financiële gevaren daaraan zijn verbonden. Dergelijke aanvragen gaan mijn beoordelingsvermogen te boven. Ik had de mogelijkheid om advies in te winnen bij een collega met specifieke kennis, maar dat is niet altijd de oplossing. Als deze collega de enige is die de aanvraag doorgrondt, is het fonds wel erg afhankelijk van deze ene collega. Je kunt moeilijk in je advies schrijven: ‘ik stel voor om bij te dragen, want collega Frits staat er achter.’ Extern advies inwinnen is ook niet altijd een oplossing, want dat is te vrijblijvend. Een externe deskundige die positief adviseert kan nooit worden aangesproken op het resultaat van een project als dat tegenvalt. Mijn vuistregel is dat ik het zélf moet kunnen uitleggen, anders kan ik niet achter een aanvraag staan. Ik zag in dergelijke gevallen geen andere optie dan voor te stellen om het project af te wijzen met als argument dat risico’s van financieel beheer niet goed zijn in te schatten.

Ook al zijn fondsen geen semipublieke instellingen, ik heb de beoordeling van aanvragen altijd gedaan in het besef dat zij beschikken over publiek geworven geld. Dat geldt in ieder geval voor fondsen die inkomsten uit donateurscampagnes ontvangen en voor fondsen die beneficiant zijn van een goededoelenloterij. Maar ook vermogensfondsen beschikken in veel gevallen over middelen die door de oprichter(s) bestemd zijn voor het algemeen nut. Ook al hebben zij geen wettelijke verantwoordingsplicht, dan nog geldt dat zij op dezelfde prudente manier om dienen te gaan met het geld dat hen is toevertrouwd. Dat brengt een verantwoordelijkheid met zich mee voor de betrouwbaarheid van een besluitvoorstel dat de aanvraagbeoordelaar in zijn advies uitbrengt aan het bestuur van het fonds.

Sommige fondsen dragen bij aan projecten die door semi-publieke instellingen worden gefinancierd. De vraag is of een organisatie die zich permitteert om speculatief te opereren op de aandelenmarkt of met beleggingen een bijdrage van een fonds waard is. Vooralsnog gaf een aantal fondsen dergelijke instellingen het voordeel van de twijfel. De vraag is echter of zij dit voordeel nu niet aan het verspelen zijn.

 

Het vak aanvraagbeoordelaar (1)

In het Handboek voor aanvraagbeoordelaars beweer ik dat aanvragen beoordelen een echt vak is. Merriam Webster verstaat onder een vak (vrij vertaald): “1. Een roeping die gespecialiseerde kennis en meestal lange en intensieve academische voorbereiding vergt 2. Alle personen die deel uitmaken van een roeping” (zie de tweede omschrijving).

Aanvraagbeoordelaars zijn vaak hoog opgeleid en/of beschikken over lange werkervaring. Het beoordelen van aanvragen vergt bekwaamheid en tact. Ze hebben verantwoordelijkheden en zijn aanspreekbaar op hun prestaties.

Er is daarnaast sprake van een beroepsgroep. In taakomschrijvingen die fondsen hanteren voor aanvraagbeoordelaars zie je veel overeenkomsten. Dat maakt het als vak herkenbaar. Het beoordelen van aanvragen is geen werkzaamheid die per fonds opnieuw wordt uitgevonden. Hun gezamenlijke roeping is het bijdragen aan maatschappelijke projecten voor het algemeen nut op professionele wijze.

Daarmee is er nog geen begrijpelijke inhoudelijke omschrijving van het vak aanvraagbeoordelaar. De behoefte daaraan werd me geregeld duidelijk op ongedwongen gelegenheden, als me werd gevraagd wat voor werk ik doe. Hoe leg je op een verjaardagsfeestje uit aan je familie, vrienden of toehoorders wat je doet voor een fonds als ‘projectadviseur’ of ‘adviseur bestedingen’? Deze vraag heeft mij een tijd lang beziggehouden. Het frustreerde me dat ik op dergelijke momenten er niet goed in slaagde uit te leggen wat mijn werk inhield. Pas na verloop van tijd en veel oefenen kwam daar verandering in.

Afhankelijk van mijn toehoorders volg ik verschillende uitlegwijzen. Soms vergelijk ik het werk van de aanvraagbeoordelaar met het beoordelen van een kredietaanvraag bij een bank. Een ondernemer die een lening wil krijgen zal moeten voldoen aan een aantal eisen waarop de bank toetst. Het verschil met een bank is dat een fonds geen economisch rendement verlangt. Fondsen verlangen (meestal) niet dat hun bijdrage wordt terugbetaald. Ze vragen ook geen onderpand. Wél verlangen fondsen (in toenemende mate) dat de ontvanger van de bijdrage aantoont dat er maatschappelijk rendement is bereikt. Dat beoordelen vergt onderzoek.

Ik begin soms met een korte schets van de grote hoeveelheid stichtingen en verenigingen in Nederland of in het buitenland die projecten bedenken voor het lenigen van specifieke nood. Ik gebruik een specifieke doelgroep of monument, een kunstvoorwerp of campagne – iets uit de belevingswereld van de gesprekspartner – als voorbeeld. Veel van deze organisaties hebben het financieel niet breed en kunnen bij fondsen terecht voor een financiële bijdrage om hun projecten uit te voeren, vertel ik dan. Als er een stapeltje folders of tijdschriften binnen handbereik ligt, grijp ik er een paar uit en vertel verder: ze dienen een aanvraag in die onder andere bestaat uit een jaarrekening, statuten, uittreksel KvK, een projectplan en een begroting (terwijl ik de tijdschriften één voor één voor me neerleg. Ze vormen mijn denkbeeldige projectdossier. Een beetje lichaamstaal is nooit weg.)

Vervolgens beoordeel ik aan de hand van deze documenten of ze voldoen aan de richtlijnen van het fonds waarvoor ik werk. Aan de jaarrekening (ik blader wat in een tijdschrift) kan ik bijvoorbeeld zien of ze het geld wel echt nodig hebben. Veel fondsen vinden het belangrijk dat er vrijwilligers zijn betrokken bij het project. Dat verifieer ik aan de hand van het projectplan (nog meer geblader in een ander tijdschrift). Een aantal uitdrukkingen komt steevast terug in mijn uitleg, zoals charitatief of filantropisch, toetsing, algemeen nut, en haalbaarheid. Hieruit wordt duidelijk dat aanvragen beoordelen bestaat uit veel dossierwerk. ‘De kunst is om een onderscheid te maken tussen een goed project en een goede aanvraag op papier,’ zeg ik er vaak bij.

Niet iedereen weet wat een (charitatief) fonds is. Wat helpt is dat fondsen de afgelopen jaren in toenemende mate hebben gecommuniceerd over hun werk. Het noemen van een landelijk bekend fonds zorgt derhalve meteen voor herkenning. De meeste van mijn gesprekspartners kennen fondsen echter van hun fondsenwervingscampagnes, maar niet van hun bestedingen aan projecten.

“Dus je zat vaak op een zak geld?” is een reactie die ik zo nu en dan terug krijg. Waarop mijn standaard reactie: ‘Nee, want ik besloot zelf nooit over de bijdragen die werden gegund, dat deden anderen. Míjn rol beperkte zich tot het adviseren van besluitnemers op basis van zo goed mogelijk onderzoek.’

Ik had de indruk dat ik in de meeste gevallen er wel in was geslaagd om uit te leggen waaruit mijn werk bestond.

Pardon: mijn vak.

De totstandkoming van een handboek

Kiem

Ik was al een aantal jaren werkzaam geweest als aanvraagbeoordelaar toen de gedachte rees om op te schrijven hoe ik mijn werk voor fondsen uitvoerde. De aanleiding weet ik niet meer precies, maar het is goed mogelijk dat de ontwikkeling van een online aanvraagformulier voor een fonds deze gedachte wakker maakte. Het opstellen van een aanvraagformulier voor aanvragers was een oefening in het denken vanuit hun perspectief. Door structuur te bieden in het aanvraagformulier, zo was de verwachting, zouden aanvragers in staat zijn om betere aanvragen in te dienen. Vaak ontbraken er gegevens aan aanvragen en het navragen leverde veel gevoelsmatig zinloos en tijdrovend werk op.

Het ontwerpen van een aanvraagformulier vergde ook structurering van projectgegevens. Bij de meeste projectaanvragen was de behoefte aan bepaalde gegevens hetzelfde, dus lag het voor de hand om die gegevens in elk geval op te nemen in het formulier. Daarnaast was het zaak om die gegevens te ordenen. Zo ontstond bij mij een besef van de manier waarop een fonds naar gegevens in aanvragen keek. Maar het duurde nog een aantal jaren, voordat ik begon te schrijven.

De eerste regels

Dat moment ontstond toen ik zelfstandig ondernemer werd. Er kwam wat meer ruimte en afstand tot mijn werk, en mijn ervaringen werden verbreed via opdrachten bij andere fondsen. Ik werd me er van bewust dat fondsen op vergelijkbare manier projectgegevens verzamelen. De interpretatie van die gegevens kon per fonds verschillen en dat maakte de afwisselende werkervaring des te interessanter.

Dat inspireerde om mijn ervaringen toe te vertrouwen aan de harde schijf. In 2010 zette ik mijn eerste regels op schrift. Aanvankelijk deed ik het voor mezelf. Ik wilde ordening aanbrengen in de wolk van onderdelen en aspecten aan de hand waarvan aanvragen worden beoordeeld. Ik verwachtte dat ik met een pagina of 50 á 60 al deze zaken wel op een rijtje had, maar al gauw bleek dat ik op meer pagina’s uit zou komen. De kans dat het een grotere klus zou worden dan ik vooraf had gedacht leek reëel. Ik besloot om een medeschrijver te gaan zoeken, met wie ik kon sparren en werk verdelen.

De zoektocht naar een medeschrijver leverde vele leuke gesprekken op en steekhoudende terugkoppeling op het boek, maar niemand bleek beschikbaar om zich aan het schrijverschap te committeren. Een tijd lang was ik meer bezig met het zoeken naar een medeschrijver dan met schrijven. Ik was inmiddels anderhalf jaar verder. Op een gegeven moment zei iemand tegen mij: “Het is jouw boek, Jan, jíj moet het schrijven!”.

Vastloper

Het duurde even voor tot ik mijn verzet tegen die constatering opgaf en alleen verder ben gaan schrijven. Ik kwam een eind, maar ik liep na een tijdje toch weer vast. Hoewel ik wist welke onderwerpen ik aan bod wilde laten komen, bleek het moeilijk om voortgang te houden zonder enige vorm van toezicht. Een collega ondernemer bleek bereid om me te helpen met de eindspurt. Door samen een eindtermijn te stellen had ik een punt om naar toe te werken. We spraken af dat ik haar om de vier á vijf dagen een bijgewerkte versie van het manuscript zou toesturen. Als ik daarin niet slaagde, bespraken we de knelpunten.

Deze opzet werkte. Eind oktober 2012 had ik alle thema’s die onderdeel uitmaken van het werk van aanvraagbeoordelaars benoemd en beschreven. De hoofdstuk- en paragraafindeling was nu compleet. Ik liet het manuscript, dat inmiddels 200 pagina’s (66.000 woorden) telde, vervolgens een poosje rusten om afstand te nemen.

Printing on demand

De mogelijkheid bestond om het boek aan te bieden bij een commerciële uitgeverij, maar ik voelde me niet thuis bij het keurslijf van schrijfstijl, schrijversovereenkomsten en daaruit voortvloeiende beperkte beschikking over de publicatie. Ik besloot om te onderzoeken hoe ik het boek in eigen beheer kon uitgeven. Ik had begrepen dat dit tegenwoordig een peulenschil is en met drukken op verzoek (Printing On Demand) zou er niet veel voorinvestering nodig zijn. Dat bleek niet helemaal het geval te zijn. Veel aanbieders van POD-diensten stelden de zaken mooier voor dan gehoopt. Ik liep vaak vast op de beperkte keus in boekformaat en het gebrek aan mogelijkheid om de aanbieders telefonisch te benaderen. De drukspecificaties (papiersoort, omslag, kleur) zeiden me weinig. Daar kon ik best wat  ondersteuning bij gebruiken en besloot om op zoek te gaan naar een geschikte persoon daarvoor.

Tegelijkertijd kwam ik bij herlezing van het manuscript tot de conclusie dat ik zonder professionele redacteur en een vormgever niet in staat zou zijn om een kwalitatief aanvaardbaar boek uit te geven. Leesblindheid speelde me parten. Ik wist al wat ik geschreven had, dus kon ik het boek niet met een onbevangen blik lezen en corrigeren. Het opmaken van een manuscript in een vormgevingsprogramma is ook mijn vak niet. Ik had hiervoor een professionele ontwerper nodig.

Fondsen werven

Met het uitbesteden van redactie en vormgeving waren uiteraard kosten gemoeid. Ik besloot om de stoute schoenen aan te trekken en een aantal fondsen te benaderen voor een bijdrage. Uiteraard wist ik dat fondsen zelden of nooit financieel bijdragen aan publicaties. Hoe vaak had ik niet zelf al een aanvraag moeten afwijzen om die reden? Mijn hoop was er echter op gevestigd dat ze het publiceren van het handboek zagen als een mogelijkheid om te investeren in de professionalisering van de aanvraagbeoordeling. Ik benaderde alle fondsen telefonisch en stuurde in een opvolgende mail aan alle fondsen die ik had benaderd een kopie van het manuscript toe.

De reacties waren erg positief. Ik had rekening gehouden met afwijzingen, maar toch bleken vier fondsen bereid om een bijdrage te leveren. Sommige fondsen gaven aan een aantal exemplaren van het  boek te willen bestellen. Ik had succesvol een aanvraag ingediend voor een project dat ik zelf had geïnitieerd! Het was bijzonder om een keer aan de andere kant van de tafel te zitten – als aanvrager. Met deze bijdragen was het mogelijk om het manuscript niet alleen uit te geven, maar ook een aanzienlijke kwaliteitsverbetering te bereiken.

Uitgeven

In het voorjaar van 2013 vroeg mijn vriendin: “Mag ik het boek ook eens lezen?” Uiteraard mocht dat. Om een lang verhaal kort te maken: haar redactionele bijdrage heeft uiteindelijk een jaar  geduurd. We hebben in totaal vier keer het gehele manuscript onderhanden genomen, waarbij we telkens met een fijnere kam de teksten doorwerkten. Eerst de zinsopbouw en de tekstvolgorde, daarna  de dubbelingen en tegenstrijdigheden, vervolgens de samenhang tussen de hoofdstukken. Tussentijds volgde er nog een feitelijke controle op de financiële paragrafen. In deze periode werd ook de taalkundige redactie gedaan.

Ik vond in Sabine Verbeek een betrokken uitgever die de volledige zeggenschap over het manuscript bij mij liet en me wegwijs maakte in  de keuze voor een drukker en een boekformaat. Zij vroeg een ISBNummer aan en droeg in belangrijke mate bij aan de definitieve vormgeving van het boek. Ook bood ze mij een drukker aan die bereid was om het boek te printen. Het 25-jarig jubileum van de FIN in november 2013 leek een mooi moment om de verschijning van het handboek aan te kondigen. Ik had net de eerste drukproef ontvangen van de vormgever en die zag er mooi uit. Ik verwachte het handboek binnen een paar weken uit te kunnen geven en besloot dat officieel aan te kondigen. Dat bleek een vergissing. Achteraf bezien heb ik me laten meeslepen door mijn enthousiasme. Bij lezing van de drukproef bleken er nog steeds te veel onduidelijkheden in het document te zitten. Helaas was ik te optimistisch geweest over de verschijningsdatum. Een nieuwe, grondige correctieronde volgde. Deze nam nog veel tijd in beslag, omdat het de laatste moest zijn. Het schrijfproces had drie jaar geduurd, een definitief eindpunt was wenselijk. In totaal schat ik dat ik 4 á 6 werkdagen per pagina heb besteed. Daarin heb ik de uren van degenen die mijn teksten hebben gelezen niet eens meegerekend.

Terwijl ik de laatste correctieronde aan het manuscript uitvoerde, was mijn uitgever door economische omstandigheden gedwongen om te stoppen met haar werkzaamheden. Voor de eerder gekozen drukker bleek het wegvallen van de uitgever in het contact met mij als auteur bezwaarlijk. Ik had dus een document dat gereed was, maar geen drukker en  ook geen oplossing voor de verkoop van het boek. Een nieuwe oriëntatie op POD-aanbieders volgde. Ik had de optieom zelf  een boekenvoorraad aanleggen en deze handmatig te verpakken, factureren, frankeren en verzenden aan bestellers. Dit is echter een foutgevoelige werkwijze met als risico dat je voorraad overhoudt. Ik heb geen idee hoeveel exemplaren ik van het boek ga verkopen. Ik besloot daarom opnieuw op zoek te gaan naar een POD-dienstverlener die in rechtstreeks contact met mij als auteur de vervaardiging (het printen en binden), verpakken, facturering, frankering en verzending op zich zou nemen.

Pumbo.nl bleek de geschikte organisatie daarvoor te zijn. Niet alleen was ik vrij in de keuze van het boekformaat, dat al vast lag in het ontwerp, maar ook bleek Pumbo gewoon telefonisch bereikbaar. Maar ook dit was geen gelopen race. Diverse mailtjes en drukproeven werden uitgewisseld alvorens een keuze werd gemaakt voor de definitieve uitvoering. Die is nu gereed. De verkoop van het Handboek kan beginnen.